Hace tiempo que no me detengo a escribir sobre temas de Liderazgo, pero aunque he tenido un poco abandonada esta área de mis intereses, ha sido solo en el ámbito de escribir algunos artículos, porque mis lecturas, cada cierto tiempo, me llevan a estos derroteros.
En esta ocasión quiero referirme a los vínculos existentes entre el liderazgo y las emociones o, más precisamente, cómo los líderes deben estar atentos a esta área tan fundamental en las relaciones humanas.
Para nadie es un misterio que las emociones juegan un rol relevante en la toma de decisiones y en las relaciones interpersonales, pueden influir tanto positiva o negativamente y estar consciente de ello es fundamental para un líder, puesto que las “competencias emocionales” son muy necesarias para desarrollar bien su labor, que no es otra que conseguir que los grupos humanos a los cuales lidera logren alcanzar sus objetivos, vale decir, que desarrollen sus labores de forma adecuada. Si por el contrario, el líder carece de etas habilidades y no logra jamás empatizar con las emociones de sus dirigidos, es altamente probable que los miembros del grupo bajen su desempeño, se multipliquen las fricciones, la animosidad se vuelva una condición permanente y con ello se dañen el compromiso y la motivación. Un líder que carece de competencias emocionales puede llevar a su grupo a la hostilidad y la apatía.
Si se pudiera graficar de algún modo la importancia de las competencias emocionales, con relación con otras de índole más práctico o cognitivo, no es muy exagerado decir que las primeras son el doble más importantes que las mencionadas después, de allí que sea tan relevante tenerlas en cuenta. De hecho, me parece, que mientras más alto se encuentre el nivel de líder en una organización, las competencias emocionales adquieren mayor valor incluso (dicho de otro modo: para tener éxito en los niveles altos de una organización, las habilidades emocionales y relacionales son cruciales).
Hay tres aspectos claves que todo líder debe tener en cuenta. Éstos son:
1. Emociones y toma de decisiones:
Pareciera ser que ambas realidades se encuentran en niveles o planos distintos; es más, no pocas veces he escuchado a muchas personas (algunas que se ubican en funciones de liderazgo, incluso), que para tomar buenas decisiones las emociones deben quedar fuera, que hay que decidir con la “mente fría”, etc. y para respaldar sus argumentos plantean complejos ejemplos de objetividad y subjetividad muy acordes para una discusión académica, pero poco eficientes en la vida real. En efecto, en nuestra vida, por más que queramos dejar fuera las emociones, nos resulta imposible, y muchas veces nuestras decisiones afectan no solo a terceras personas, sino que también a nosotros mismos y la experiencia de las buenas o malas decisiones tomadas anteriormente funciona como un válido sustrato que nuestra mente utiliza para tomar decisiones adecuadas en el presente. Me explico, el recuerdo de una mala decisión que nos causó algún grado de malestar o dolor, la experiencia de una mala decisión, funciona en nuestro cerebro como un elemento más a tomar en consideración, junto a las razones puramente objetivas que hayamos encontrado a favor y en contra. Nuestra mente procesa todos esos “insumos”, los pondera y arriba a una decisión. Si anteriormente hemos meditado y analizado nuestras acciones, buenas y malas, nuestras decisiones acertadas y desacertadas, de seguro nuestra decisión siguiente será mejor y ese componente, esa ventaja, tiene una raíz profundamente emocional que no debemos desconocer.
Hay un interesante estudio del neurólogo Antonio Damasio quien, junto a otros investigadores demostró que las emociones son parte integral de los procesos de razonamiento. Para ello, estudió a algunas personas que habían sufrido algunos accidentes cerebrales que afectaban específicamente el lugar donde se registran las emociones y habían perdido su capacidad de conectarse con ellas, habían perdido sus emociones. El lugar en el cerebro donde residen la racionalidad y el conocimiento perceptivo de la realidad no estaban dañados, pero a estas personas les costaba mucho tomar decisiones, quedaron imposibilitados de hacerlo. Damasio señala que “las emociones probablemente ayuden al razonamiento cuando se trata de asuntos personales y sociales que involucran riesgos y conflictos, las emociones parecen dar sustento al sistema de forma tal que la razón pueda operar adecuadamente”. Nuestras mentes, por lo tanto, son mucho más exquisitas y complejas que un computador, que sí puede tomar opciones obviando las emociones (1).
2. Practicar y no perder el “momento humano”:
Así llaman los psicólogos actuales al trato personal, directo y empático con alguien. Ocurre que hoy existe una situación que se reitera y multiplica en las instituciones de esta moderna sociedad que hemos construido. Me refiero a que en muchas organizaciones se ha ido perdiendo la oportunidad de un encuentro humano y psicológico genuino, que ocurre siempre cuando las personas comparten un espacio y una función común (2). Si no se da esta condición, es muy probable que las personas se sientan aisladas, hipersensibles y empiecen bajar su rendimiento. Por ejemplo, hay muchas instituciones en la actualidad en que el contacto humano se ha reducido al mínimo. Los mensajes y comunicaciones se envían a través de correos electrónicos, memorándums escritos, comunicaciones todas muy impersonales que provocan que muchos miembros de la institución no se conozcan, que pierdan en sus comunicaciones toda la riqueza comunicativa de la gestualidad, de la entonación, del semblante de aquella persona con la que nos estamos comunicando. Una adecuada decodificación de la información no verbal que nos entregan nos permitirá comprender mejor, empatizar más y actuar, por lo tanto, de manera más adecuada antes esas situaciones emocionales que afectan a los miembros de un equipo de trabajo.
E. Hallowell es uno de los investigadores y autores que más se ha ocupado del “momento humano” y él establece que hay dos requisitos ineludibles para no perderse ese “momento humano”: la presencia física y la atención emocional e intelectual. Comprometerse a vivir y a decodificar adecuadamente estas vetas emocionales puede redundar en enormes beneficios para las relaciones interpersonales y, por ende, para el éxito de la organización. En ocasiones, bastarán apenas unos minutos de conversación con alguien para que el líder, comprometiendo su tiempo y energía, su empatía y su liderazgo, pueda traspasar la capa exterior, comunicarse con los sentimientos de las personas a su cargo y, de ese modo, tener respuestas compasivas, comprensivas o efusivas, según se requiera. Todos sabemos lo importante que es para un negociador decodificar los estados de ánimo de su contraparte, para responder adecuadamente y alcanzar el objetivo. Esto es lo mismo, pero no con una contraparte negociadora, sino con el propio personal al que lidero.
3. Las emociones son parte de la negociación:
Hay manuales de negociación que insisten en que para negociar adecuadamente, hay que separar las personas del asunto. Esto me parece muy cierto y necesario a la hora de planificar una negociación (para los que no se habían enterado, las negociaciones sí deben planificarse adecuadamente). Por supuesto que es importante a la hora de identificar intereses comunes, imaginar escenarios posibles, generar opciones viables y diseñar un “plan B” por si la negociación no va por buen camino. Pero hasta ahí la utilidad de esta aseveración. Cuando enfrentamos la negociación real, no la maqueta que analizamos en nuestro estudio previo, junto con esas herramientas que llamaré cognitivas, debo llevar y utilizar mi batería de competencias emocionales para identificar, comprender y regular las emociones propias y ajenas. Para negociar hay que estar preparado emocionalmente, ya que siempre está latente la posibilidad de que ansiedades o resentimientos subyacentes afecten una adecuada oportunidad de negociar y alcanzar acuerdos.
Los buenos negociadores deben ser capaces de percibir y manejar esos estados emocionales y responder pronta y adecuadamente a ellos, no debemos nunca olvidar que nuestras propias actitudes influyen en el estado de ánimo de los otros y que, por cierto, los estados de ánimo suelen ser altamente contagiosos.
Por supuesto que distintas escuelas de liderazgo, distintas escuelas de negociación, de relaciones humanas e interpersonales, distintas corrientes administrativas o escuelas psicológicas, incluso, pueden tener otras opiniones. Los comentarios señalados más arriba son elementos que a mí me parecen útiles y que me han llamado la atención en lecturas, clases, conferencias y otras oportunidades de aprendizaje. Por supuesto que, cuando las requiero, las uso y hasta aquí puedo decir que han funcionado bastante bien.
Prof. Benedicto González Vargas
Notas:
(1) Muchas veces en la vida, pasado un tiempo, meditamos respecto de nuestras decisiones pasadas y si éstas han sido desacertadas puede, incluso, convertirse en una sensación de arrepentimiento que hasta nos puede hacer visualizar caminos alternativos que no vimos antes, lo que se convierte en una emoción que nos ayudará en el futuro a no tomar decisiones similares.
(2) Entenderemos por común aquí no que hagan lo mismo, sino que tengan un objetivo común en beneficio de los logros de esa organización.
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